EL TRABAJO EN EQUIPO EN ANÁLISIS DE INTELIGENCIA

El trabajo en equipo es una competencia básica en análisis de inteligencia, que poco a poco va siendo tratada en los ámbitos académicos y profesionales.

Al trabajo en equipo en análisis de inteligencia le son aplicables los estudios desarrollados en el ámbito de la psicología y del management, atendiendo a sus propias peculiaridades. Incluso existe ya bibliografía, no excesiva, específicamente orientada a este campo de la Inteligencia.

Los equipos de trabajo pueden contribuir a una mejor solución de un problema, pero también a grandes errores de efectos desastrosos. Algunos de los mayores fallos del ámbito de Inteligencia se han relacionado con esta cuestión (por ejemplo el pensamiento grupal en el caso de la guerra de Irak.

En las presentes líneas no se pretende realizar un estudio académico sobre la materia, pero sí aportar un esquema sencillo, con consejos de aplicación.

Problemas del trabajo en equipo

  • Inadecuada constitución del equipo.
  • Tamaño. Tareas complejas se complican en equipo, sencillas se facilitan.
  • Miembros. Distintos perfiles a gestionar: agresivo, pesimista, dominador, bloqueador, monopolizador, etc.
  • Abuso del trabajo en equipo y de las reuniones
  • Ausencia o mala dirección del equipo
  • Ausencia de un objetivo o un orden del día
  • Psicología:

–         Tendencia a la moderación y la convergencia (por ejemplo por miedo al error, por no contrariar a miembros del grupo de mayor rango,…).

–         Inhibición social.

–         Competitividad.

–         Miedo a la evaluación.

–         Holgazanería social. Se diluye el posible éxito entre un grupo, o no se considera que se tenga mucho que aportar al equipo, o se evita participar por pereza, miedo o falta de confianza.

–         Motivación, retribución, reconocimiento

–         Polarización. Tendencia más hacia una polarización que a un promedio de opiniones. Fortalecimiento de tendencia dominante, y exageración de la posición media inicial. Lleva a resultados más extremos que los previstos de partida. Se basa en la argumentación persuasiva de algún miembro del grupo, en la comparación social (no querer ser diferente o menos) y en el incremento de confianza cuando un argumento apoya nuestra propia convicción, reforzándola.

–         Pensamiento grupal. Deterioro de la eficiencia mental, el análisis de la realidad, y el juicio moral resultante de las presiones emanadas del endogrupo (Irvin Janis). Miedo a romper el buen ambiente. El ejemplo que se suele citar es el de la existencia de armas de destrucción masiva en Irak. Los 8 síntomas de pensamiento grupal:

  • Ilusión de invulnerabilidad. Exceso de optimismo, que lleva a ignorar riesgos.
  • Racionalización colectiva. Descartar razonamientos o evidencias que lleven a reconsiderar sus presunciones.
  • Gran confianza en la moralidad inherente al grupo, y por tanto no en las cuestiones morales externas.
  • Excesivos estereotipos sobre el rival o el enemigo.
  • Presión directa hacia los elementos que discrepan en el equipo.
  • Auto censura. No se expresan las dudas.
  • Ilusión de unanimidad.
  • Autoprotección. Los miembros se protegen y a su líder de la información que puede ser discrepante.

Consejos trabajo en grupo

1. PREVIOS

  • Determinación de su necesidad (y la cultura de la comida o el café de trabajo en España).
  • Selección de tamaño (no más de 10-12). Si el grupo es grande la polarización alrededor de miembros influyentes se acentúa. Si es demasiado pequeño quizás carezca de la diversidad precisa.
  • Selección de componentes. Diversidad. Formación y experiencia.
  • Definir claramente el objetivo y subobjetivos.
  • Marcar el tiempo disponible (tanto general como de cada una de las fases), que condiciona la calidad.
  • Determinar liderazgo y su papel. Estilo de dirección.
  • Determinar si la reunión debe ser “cara a cara”, podría ser mediante teleconferencia, o quizás con un intercambio de correos.
  • Aprovechamiento de formas de trabajo colaborativo (Google docs, Dropbox,…), aunque ojo a las cuestiones de seguridad.

 2. EN EL EQUIPO

  • Liderazgo o coordinación.
  • Establecimiento de algún tipo de regla de funcionamiento.
  • Favorecer buen ambiente de trabajo.
  • Fomentar identidad y cohesión. Compromiso.
  • Libertad de expresión.
  • Potenciar la creatividad y el pensamiento crítico.
  • Garantizar la comunicación y la participación  democrática.
  • Si en el equipo hay séniors y juniors, serán éstos últimos los primeros en hablar. El coordinador o líder también debe intervenir al final, nunca al inicio, puesto que podría condicionar la participación del resto.
  • Aceptación de la crítica. Se critican ideas, no a las personas.
  • Imparcialidad.
  • Resolución de conflictos. Se deben establecer pautas para este caso.
  • Formación de subgrupos.
  • Contar con expertos externos.
  • Adopción de reglas de decisión. En ocasiones puede interesar que se adopten de forma anónima.

OJO a las ideas divergentes, quizás sean las de más valor. La discrepancia potencia la decisión.

3. UTILIZACIÓN DE TÉCNICAS DE ANÁLISIS

Para iniciar:

–         Rueda de mesa. Intervención por orden de cada uno de los miembros.

–         Descomposición del problema en sus partes.

–         Validar las presunciones. Utilización de “The Key Assumptions Check”.

–         What if.

–         High Impact/Low Probability Analysis

–         Premorten Analysis.

Para potenciar la creatividad:

–         Brainstorming

–         6 sombreros para pensar (De Bono)

–         Grupo nominal. Cada miembro escribe sus ideas y después se debaten.

–         Starbusting. Un especie de brainstorming que en lugar de generar ideas lo hace generando preguntas. Las clásicas: Qué, Quién, Por qué, Cúando, Dónde y Cómo.

–         Opuesto. En lugar de pensar en la forma de solucionar un problema se realiza una especie de brainstorming sobre la forma en que el problema puede empeorar.

Para analizar:

–         DAFO

–     Phillips 66. Si el problema es fraccionable se encarga a un minigrupo (de 6 personas) discutir sobre la cuestión durante 6 minutos, informando al finalizar al resto del grupo.

–         Abogado del diablo (papel de un miembro)

–         Considerar SIEMPRE escenarios alternativos. ACH.

–         Delphi.

Fuentes:

 

–         BLANCO, Amalio; CABALLERO, Amparo; DE LA CORTE, Luis (2005). Psicología de los Grupos. Pearson Educación. Prentice Hall. Madrid.

–         HEUER, Richards J. (2008). Small Group Processes for Intelligence Analysis. ShermanKentSchool. CIA.

–         SUROWIECKI, James. The Wisdom of Crowds.

–         SUNSTEIN, Cass. Infotopia.

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3 respuestas a EL TRABAJO EN EQUIPO EN ANÁLISIS DE INTELIGENCIA

  1. 1.- Muchísimas gracias por este interesante esbozo en español de las “standard operation procedures” del trabajo en equipo en análisis de inteligencia.
    2.- Permítame usted añadir algunas pinceladas para la reflexión, al hilo de su interesante entrada:
    a) Aparte del “antes” y el “durante”, no hay que olvidar tampoco qué importante resulta el “día después” a la utilización de esa inteligencia producida. El famoso “post briefing” -creo que muchas veces desvalorado en España-, con las consabidas “lecciones aprendidas” y “mejores prácticas”, que bien se podrían traducir en tres escuetas cuestiones: ¿Qué se ha hecho/salido mal? ¿Qué se ha hecho/salido bien? ¿Qué se pudo haber hecho/salido mejor?
    b) Otro problema que no hay que olvidar, dentro de su punto “Inadecuada constitución del equipo”, hace referencia a las oportunas habilitaciones de seguridad de los analistas; o bien cuando nos encontramos en un mismo equipo a analistas con diferentes grados de “necesidad de conocer”… ¿Debería privar la “flexibilidad” o la “seguridad de la información” de cara al éxito/fracaso de la misión)
    c) En este sentido, otro aspecto a tener en cuenta son las “asimetrías de información” entre los miembros del grupo: “sé qué conoces y ahora también sé qué no conoces…”, “de qué medios disponen tus órganos de obtención frente a los míos”, “¿pueden dialogor tus sistemas de información de inteligencia con los míos?”, “¿quién puede tener acceso a qué información y en qué términos?”, etc.
    d) Otro “problemón” son las diferentes “agendas” de los analistas en función de su organismo de origen, máxime cuando la situación final deseada difiere de la noche a la mañana, por ejemplo en operaciones militares no bélicas en las que trabajen codo con codo analistas militares, analistas civiles y/o analistas de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado (y no digamos nada cuando entran en juego organismos internacionales o aliados nuestros en la OTAN/UE).
    e) Aquí podemos empalmar con la siguiente traba: la colaboración/cooperación interagencias en equipos de análisis multidisciplinares.
    f) Por último, y no menos importante, habrá que ponerse de acuerdo también sobre qué formato/soporte van a tener los productos de inteligencia que presentemos a nuestros destinatarios/consumidores/usuarios finales/el GRAN JEFE, etc.
    3.- Lo dicho: MUCHÍSIMAS GRACIAS por este interesante post, de esos que invitan a la reflexión.
    http://www.carmelomolina.wordpress.com

  2. Pingback: “El trabajo en equipo en análisis de Inteligencia” y sus problemas « Inteligencia Militar

  3. Oscar Roman dijo:

    En relación a todo lo que se habla, recomendaría la lectura del libro “Scrum y XP desde las trincheras” una interesante introducción a las metodologías del trabajo en equipo, aplicables por supuesto al ámbito de la inteligencia

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