GESTIÓN POR VALORES. HOMENAJE A STEPHEN COVEY

Me acabo de enterar del fallecimiento de Stephen Covey, consecuencia de un accidente de bicicleta sufrido en abril. Seguramente muchas personas no habrán oído hablar de él. Sería difícil de definir, pero lo dejaremos en una “especie de gurú del management”, especialmente en materia de liderazgo. Incluso  es posible que se conozca más su obra más famosa, “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, que a él mismo. Seguramente ese título ha podido a inducir a considerar dicha obra como un libro de autoayuda. Nada más lejos de la realidad, en mi personal opinión.

Durante mis años como Jefe de Personal, la lectura de algunas de sus obras fue una clara referencia. Valoraba, y desconozco su vida personal, su cercanía, su humanismo, su defensa de la familia, y su capacidad didáctica.

He recuperado un viejo artículo personal, que escribí en 2006, y que fue publicado, titulado “La gestión de personal por valores”, en cuya última parte me inspiraba en su obra “El octavo hábito” (se me puede colar algún error tipográfico de la digitalización directa de la revista original, y he aprovechado para alguna pequeña rectificación). No tiene mucho que ver con seguridad o con análisis,…o sí. Porque todo tiene que ver con todo, y porque creo que en la situación que atraviesa nuestro país en estos días cobra bastante vigencia. El decálogo es absolutamente personal, lo he utilizado en cursos.  La parte de las inteligencias y cómo se manifiesta cada una de ellas es de Covey (con sus propias referencias a Gardner, Goleman y muchos otros).

LA GESTIÓN DE PERSONAL POR VALORES

La gestión de personal es una tarea compleja, y en muchas ocasiones no está adecuadamente valorada en muchas empresas e instituciones. En el presente artículo pretendemos hablar de dicha complejidad, y de los medios necesa­rios para abordarla. El responsable de per­sonal tiene que gestionar diariamente deter­minadas situaciones, para lo cual dispone de una serie de herramientas. Sin intención de ser exhaustivo, en un primer momento se encuentra con una herramienta inicial, fun­damental eso sí, y más en la Administración Pública, para su desempeño profesional: la normativa. La legislación nos aporta catálo­gos de situaciones, de consecuencias, de dere­chos y obligaciones y de procedimientos. Una segunda guía con la que cuenta el ges­tor es la cultura corporativa, que en muchas ocasiones, de una manera casi subliminal condiciona los procedimientos, hábitos y estilos de la gestión. En tercer lugar nos encontramos con los valores y principios del propio gestor.

Gran parte de la gestión puede ser realizada con la primera de las herramientas, pero en muchas otras ocasiones ésta no aporta las soluciones que se precisan en las situacio­nes que se presentan día a día. Con los siguientes ejemplos se entenderá: conocemos la normativa laboral y los posibles moti­vos legalmente tasados para un despido, pero nadie nos ha enseñado cómo debe comuni­carse a dicho trabajador; de la misma forma conocemos el procedimiento para instruir un expediente disciplinario pero tampoco nadie nos enseña cómo debemos actuar en la toma de declaración al imputado; finalmente, sabe­mos cual es nuestro objetivo en una nego­ciación sindical, pero tampoco conocemos cómo actuar para ser eficientes en la conse­cución de un acuerdo satisfactorio para todas las partes; o cómo actuar cuando una persona se acerca al despacho del gestor a denun­ciar una situación de acoso psicológico.

Todos estos ejemplos tienen un denomi­nador común: son situaciones que se pre­sentan en el cara a cara entre dos personas y que en muchas ocasiones suponen entrar en lo más profundo del ser del empleado o admi­nistrado. Además, y como un principio evi­dente, acudimos a nuestros puestos con nues­tros defectos y virtudes, con nuestros vicios y adicciones, con nuestros sueños y espe­ranzas.

He oído comentar a gestores de personal, y refiriéndose a la justicia o injusticia de una medida o rei­vindicación decir en ocasiones que “como persona creo que eso es justo, pero en este caso no puedo pensar como persona, tengo que pensar como funcionario o como ges­tor”. ¿Cómo se puede hacer eso? ¿Nos qui­tamos el traje de persona para trabajar? ¿Y qué traje por tanto nos ponemos? Al final, y es a lo que me dirijo, se trataría de determi­nar si podemos tener unos valores o princi­pios propios que podamos abandonar cuando desempeñamos nuestra profesión. Y consi­dero que eso no es así. Otra cosa es admitir que nuestros principios sean matizados, modelados  por una impo­sición legal, por ¡a necesidad de adoptar una posición de firmeza en determinadas situa­ciones, por el poder de organización del que dispone el gestor o el ejercicio del mando, por la propia cultura organizacional, por las res­ponsabilidades que se asumen, etc. Pero ni pueden ni deben desaparecer. Ello sería una renuncia a nuestro propio ser, una prostitución laboral pura y dura.

Si esta situación de anulación de los propios principios es continuada será impo­sible que un empleado llegue a un desempeño óptimo (talento), incluso difícil que llegue a unos mínimos, especialmente si los mismos chocan con la cultura corporativa.

Pero he aquí que encontramos unos prin­cipios que son de general aceptación, prin­cipios “universales”, que nadie pone en duda y que en muchas ocasiones permiten una gestión de personal acorde a las necesida­des que se plantean en ese “cara a cara” con el empleado, con los representantes sindica­les, con un inspector de trabajo, etc. Perso­nalmente percibo los siguientes (en orden aleatorio, no por importancia):

1.- Disciplina. Se considera que la tena­cidad es una clave de éxito, siempre que sea un esfuerzo bien encauzado y vaya acom­pañado de otra serie de valores. De nada sirven ni la ausencia de la misma ni la disciplina obsesiva, que maniate cualquier manifesta­ción de creatividad o espontaneidad. El esfuerzo no debe ser compulsivo sino equi­librado. Ese esfuerzo o voluntad debe estar dirigido a la acción, a ser proactivos, a enfren­tarse a las situaciones que se generen, a la adversidad, buscando un desarrollo y mejora continua.

“Todo lo que aprendemos a hacer lo aprendemos haciéndolo: los hombres se convierten en albañiles construyendo, y los arpistas, tañendo e! arpa. De la misma manera, emprendiendo acciones justas lle­garemos a ser justos, realizando acciones de auto­disciplina llegaremos a ser disciplinados y realizando acciones valerosas nos convertiremos en seres vale­rosos” ARISTÓTELES

2.- Serenidad y sosiego. En su raíz la pala­bra sosiego significa sentarse o pararse. Es necesario para centrarse. A veces lo que hoy es un problema deja de serlo al levantarse al día siguiente. La paz interior está dentro de cada uno. Diariamente se presentan situa­ciones complejas, todas ellas deben ser abor­dadas con aplomo y ecuanimidad.

“Cualquiera puede enfadarse,. .eso es fácil. Pero enfa­darse con la persona acertada, en el grado justo, en el momento justo, por el motivo correcto y de la manera adecuada…eso no es fácil” ARISTÓTELES

3.- Empatia. Es la capacidad para ponerse en el lugar de otro. Es básico en gestión de personal: basta considerar que lo que el empleado te está contando es para él, en ese justo instante, lo más importante del mundo. Merece por lo tanto ese esfuerzo, con inde­pendencia de la justificación mejor o peor de su petición, incluso de la coherencia de lo que manifiesta. Por muy disparatado que sea lo que esté comentando, alguna fuerza interna o externa le está llevando a expresarlo. Hay que tratar de llegar a ese origen.

“No juzgues a nadie hasta haber andado dos lunas con sus mocasines” PROVERBIO INDIO AMERICANO

4.- Escucha activa. Escuchar supone afir­mar al otro, conocerle, e incluso conocernos a nosotros mismos, tendiendo un puente entre las partes y contribuyendo a un entendimiento mayor.

‘Tenemos dos orejas y una sola boca, justamente para escuchar más y hablar menos” ZENÓN

5.- Comunicación. Las muestras de prisa, comentarios fuera de tono, interpretar algo que la otra parte no ha dicho, hablar de uno mismo, dar lecciones y consejos, enfadarse, dirigir la conversación son señales negati­vas que acaban con la comunicación.

“Una palabra mal colocada estropea el más bello pen­samiento” VOLTAlRE

6.- Buen humor razonable. El humor es un estado de ánimo, una actitud ante la vida de optimismo, una predisposición a entablar relaciones sociales, y además de gratuito es contagioso.

“No reimos porque nos sentimos felices. Nos senti­mos felices porque nos reímos” WILLIAM JAMES

7.- Valoración de las cosas simples. Dis­frutar de la vida es sencillo. Consiste en dis­tanciar todas aquellas cosas que nos alejan de disfrutar de las pequeñas cosas: la natura­leza, la música, la belleza de un cuadro, la compañía de amistades, una siesta, caminar, hacer deporte, disfrutar de los hijos, etc… Lo mismo sucede en el trabajo, hay que tener un adecuado espíritu de logro, no vale el todo o nada, sino los pequeños pasos. Como dice la filosofía oriental no solamente hay que disfrutar de la meta, sino también del camino hasta ella, o pensar que la victoria en peque­ñas batallas lleva a ganar la guerra.

“Hemos llegado a creer que una persona es inteli­gente sí tiene títulos académicos. Pero ios hospitales psiquiátricos están atiborrados de pacientes con esas credenciales. El verdadero barómetro de la inte­ligencia es una vida feliz y efectiva, cada día y cada momento del día”  WAYNE DYER

8.- Humildad. Demuestra respeto hacia los demás y recuerda que siempre tenemos algo que aprender, cada día de nuestra vida, y se puede aprender de cualquier persona sin distinción de raza, sexo, ideología, religión o poder. Se debe tratar a todos por igual, y siempre con espíritu de servicio.

“El árbol que se inclina hada la tierra es ei que da más fruto” ANÓNIMO

9.- Integridad. Es el sentido ético, no abusar de la situación de poder sin más, ser coherente con lo que exigimos a los demás, pre­dicar con el ejemplo. Y muy importante en el ámbito laboral: perdonar los errores y con­siderar que los mismos son un trampolín hacia la mejora. Primero porque nadie está libre de errar y más trabajando en muchas ocasiones de forma intensa y con gran pre­sión. De nada sirve lamentarse por lo que en muchas ocasiones se solventa anulando un escrito o un informe, o con una simple lla­mada telefónica. El temor al error por las repercusiones que genere ata la creatividad y la innovación, y por lo tanto la evolución y la mejora de las instituciones.

“El perdón es la fragancia con que la violeta cubre el talón que la aplasta” MARK TWAIN

10.- Conciencia. Con ello nos referimos al compromiso con las organizaciones, con la sociedad, con el mundo, en definitiva con la vida. Es el deseo de aportar, de “vivir la vida” en lugar de “pasar la vida”, vivir con pasión, trabajar con pasión, amar con pasión, etc.

“La mayor derrota personal que puede sufrir un ser humano está constituida por la diferencia entre lo que uno podía haber llegado a ser y en lo que realmente se ha convertido” ASHLEY MONTAGU

Y se preguntará usted, estimado lector, si para esto es necesaria tanta literatura, y si ésta es la solución a los problemas de gestión de personal. En primer tugar reconozco que se trata de cuestiones de sentido común. Lo admito. Y también admito que la lección la conocemos. ¿Pero lo practicamos? Sólo la propuesta diaria de intentarlo cambiaría parte de nuestras actitudes. Y no olvidemos que las actitudes se convierten en hábitos, tanto si son negativas como positivas, y los hábi­tos forjan un carácter, y el carácter nos lleva a un destino.

Al fin y al cabo no se trata de un decálogo aleatorio. Tiene su fundamento. Como se señaló anteriormente estamos tratando de relaciones entre personas, y las personas tie­nen cuatro componentes: el cuerpo, la mente, el corazón y el espíritu. Según diversos auto­res eso origina la existencia de cuatro tipos de inteligencia:

–  Inteligencia física (Cuerpo). Es pura­mente fisiológico, aunque nos olvidemos de respirar nuestros pulmones siguen funcio­nando, nuestro corazón latiendo, etc.

–  Inteligencia mental (Mente). Es en la que inmediatamente pensamos, pensar en abstracto, el uso del lenguaje, capacidad para comprender, memoria, etc.

–  Inteligencia emocional (Corazón). Es el conocimiento y control de uno mismo, de sus emociones, la capacidad de empatía y de comunicarnos.

– Inteligencia espiritual (Espíritu). Se está comen­zando a considerar la más importante pues actúa de motor y guía para todas las demás Es la conciencia, la autoridad moral, los prin­cipios y valores.

Cada una de estas inteligencias se mani­fiesta de una de estas maneras: la física a tra­vés de la disciplina, la mental a través de la visión, la emocional a través de la pasión, y la espiritual a través del compromiso.

La visión es la percepción de dónde pode­mos llegar, incluye tanto componentes de deseo como de necesidad. Fruto de ella surge la necesidad de definir claramente la misión de las organizaciones. Las características del gestor que posee esta inteligencia mental son: idealista, perspectiva a largo plazo, soña­dor, cree en la gente, innovador, filosófico, estratégico, etc.

La disciplina es el esfuerzo para hacer esa visión realidad. Las características del gestor que posee inteligencia física son: tena­cidad, voluntad, sacrificio, constancia, rea­lismo, capacidad de ejecución, coherencia, etc.

La pasión es el deseo, fuerza o impulso que sostiene la disciplina para alcanzar la visión. Además la pasión es altamente con­tagiosa. Las características del gestor que posee inteligencia emocional son: optimismo, creador de sinergia, valentía, empatia, sentido del humor, orientación a la gente.

El compromiso es el sentido de aporta­ción, de contribución. Las características del gestor que dispone de inteligencia espiritual son: entusiasmo, ética, integridad, humildad, sentido de justicia, orientado a la causa, etc.

Por lo tanto vemos como ese decálogo de principios, adornados con citas de sabios , y señalados ante­riormente, como principios necesarios para una gestión de personal tendente a la gene­ración del talento y a la máxima calidad, tanto en gestores como en empleados (que en el ámbito laboral no es hacer algo sobre la media, sino hacer algo adicional, modificando estructuras, contagiando la pasión, haciendo evolucionar a las organizaciones, creando valor, etc.), responden a los conte­nidos de las cuatro inteligencias señaladas.

Y lo que aquí hemos aplicado para el caso de la gestión de personal, por ser nuestro ámbito de actuación, es plenamente aplica­ble a otros aspectos laborales e incluso de la vida cotidiana. ¿Por qué? Ni más ni menos que por tratarse de principios universales, ajenos a políticas, razas, religiones, etc. Impe­recederos. Lógicos. Ahí radica su sencillez, pero también su dificultad.

Permitámonos al menos, querido lector, intentarlo. Abramos paso al Talento, activo de las organizaciones “que es el más valioso” (desde el director de cada empresa u organización hasta el último de los emple­ados) que la mayoría de profesionales llevan dentro y a veces no sabemos hacer aflorar.

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