ESPECIALISTAS VS. GENERALISTAS

“Se aprecia mucho mejor el fondo de los valles cuando se está en la cumbre de las montañas.” Napoleón.

Propongo un interesante debate, habitual tanto en management o sistemas de gestión en las organizaciones, como en el campo del analista. La solución parece sencilla: necesitamos ambas tipologías.

A lo largo de los años de desempeño profesional en la Administración vengo observando los perniciosos efectos que genera la especialización, una especialización que en muchas ocasiones es puramente funcional (compartimentación), no va acompañada de una especialización formativa. Un funcionario de la Administración Pública, después de superar una oposición, se puede mover libremente en múltiples y diversos destinos dentro del rango de niveles de su grupo profesional. El funcionario público tiene su pequeño microespacio, su negociado, sección o servicio, y en general (que de todo hay) no existe el hábito de mirar fuera de su cajita, para ver las cajas de los demás, o poder intercambiar el contenido de las mismas. La especialización llega a niveles incluso esperpénticos en múltiples detalles: quién pone un sello, quién registra un escrito, quién hace una fotocopia o pone un fax,…

Evidentemente no es el funcionario el culpable de esta situación. Es el sistema que hemos montado a lo largo de muchos años. Tampoco es la imagen que quiero trasladar del funcionario público, puesto que mayoritariamente desempeñan con profesionalidad esa función específica asignada. Algunos de los puestos que exigen y posibilitan actuar con visión general son ocupados por asesores, que cesan en el momento del cese del cargo que les nombró. Por lo tanto existe poca estabilidad en esa necesidad de disponer de visión global y estratégica en las organizaciones. Personas que perciban los intereses organizativos por encima de sus intereses particulares (lo ideal es en equilibrio de intereses). Personas que puedan tomar decisiones (o informar las mismas) por encima de intereses de departamentos o cargos. Personas que tengan grabada a fuego la misión de la organización, la visión y los valores. Hay que poner ideas a los datos, a los hechos. Y esta función es precisa en prácticamente todas las áreas.

A nivel organizacional encontramos, en todas las organizaciones (empresariales, políticas, sindicales, sociales,…) luchas impresionantes de poder, tensiones, entre distintos departamentos, de una intensidad que ni siqueira se percibe en ese nivel frente a la verdadera competencia. Gastamos una energía considerable en batallitas internas, en luchas personales, en duelos de egos, que suponen un lastre al avance de la organización. Y supongo que esto es aplicable también en el ámbito privado.

En ambos casos, tanto en la especialización que yo llamo técnica como en la funcional, los problemas son los mismos. Aunque parezca fuera de contexto citar en esta materia a un filósofo como Edgar Morin, sí me voy a basar en algunos de sus brillantes párrafos (“La vía. Para el futuro de la humanidad” Editorial Paidós). Señala, al comienzo de la citada obra, la existencia de una “ceguera cognitiva de un modo de conocimiento que, al compartimentar los saberes (y yo añadiría los “haceres”), desintegra los problemas fundamentales y globales que exigen un conocimiento interdisciplinar”. Por tanto Morin señala, acertadamente a mi parecer, que nos ciega tanto nuestra ignorancia como nuestro conocimiento, puesto que siempre es parcial.

El tema no queda ahí, Morin va mucho más allá al señalar que se produce una conjunción entre el egocentrismo (el horizonte percibido es el propio interés y no el de la organización), la especialización (nos aparta de lo global) y la compartimentación (que nos aísla en un trabajo burocratizado). Esta unión tiene un claro efecto: pérdida de solidaridad, y pérdida de la responsabilidad. Y ambas conducen a un deterioro moral.

Cada uno se responsabiliza sólo de su pequeña parcela, y en todo caso se favorece siempre la posibilidad de culpar a otros eslabones de la cadena del error cometido. Por tanto, nueva pérdida de energía organizativa buscando al culpable del error, buscando excusas unos, culpando en parte a otros.

Especialistas hay muchos, pero generalistas pocos. Se trata de la necesidad de personal que posea un equilibrio entre conocimientos y competencias. Algunas de las características de un buen generalista serían:

  • Conocedor de la historia de la organización. El pasado nos ha hecho llegar al presente.
  • Compromiso con la misión, la visión y los valores de la organización. Hay que sentir el pulso de la empresa, notar cada latido. Esa es la única forma de poder detectar las arritmias,…
  • Conocimientos generales. En la Adminsitración la silla tiene básicamente tres patas: recursos humanos, gestión económica y logística, y la actividad operativa o materia  propia de la organización. Conocimientos sobre sistemas de gestión y teoría de las organizaciones. Benchmarking, gestión de buenas prácticas, gestión del conocimiento, etc.
  • Características personales: empatía, comunicación, escucha activa, proactividad, liderazgo,…
  • Competencias (entrenables): pensamiento crítico, creatividad, ausencia de miedo al cambio, influencia y persuasión.

Este cúmulo de características puede facilitar la toma de decisiones, y la solución de problemas (dado que la visión es desde fuera, a veces no se puede encontrar la solución desde donde se ha generado el problema).

En el ámbito del análisis sucede algo similar. Es muy importante,  no necesario sino básico, contar con buenos especialistas (en informática, en documentación, en historia, en psicología,…existe cierto consenso en que una carrera determinada no determina un mejor analista, dependerá de para qué, de la organización, del tipo de inteligencia a trabajar, etc.). Pero también se precisa de generalistas que relacionen hechos, necesidades y soluciones, que tengan una visión ampliada, que integren los saberes especializados. A veces, por mirar los árboles, perdemos la visión del bosque. O nos fijamos mucho en la pieza del puzzle sin mirar el conjunto a construir.

Decía Machado, sobre un erudito, que “aprendió tantas cosas que no tuvo tiempo para pensar en ninguna de ellas”. Pero también señalaba “Lo que sabemos entre todos, eso es lo que no sabe nadie”

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